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La Gestión de la Comunicación Corporativa en tiempos de Redes Sociales y Web 2.0

Publicado el Septiembre 2, 2010 by Octavio BallestaNo Comments

Partiendo del hecho incontestable de que toda organización es un sistema social conformado por diversas personas, cada una de ellas con un rol profesional específico, trabajando coordinadamente en torno a una visión de negocios para agregar valor y generar bienestar para ellos y sus familias, a los accionistas, y a la sociedad como un conjunto, tiene sentido considerar la comunicación corporativa, como una práctica, que íntimamente consustanciada con la cultura organizacional, es clave en la gestión de una organización para  desarrollar mercados, ejecutar procesos de cambio y enfrentar entornos de crisis y de incertidumbre, constructiva y sistemáticamente.

En organizaciones tradicionales, jerárquicas, estructuradas en torno a un cuerpo de políticas rígidas y restrictivas, caracterizadas por relaciones de poder, sometimiento y coerción, donde cada unidad funcional opera en preocupante desconexión respecto a otras, y en la que el cliente es sencillamente un hecho administrativo y un dato contable, el acceso a la información y a ser parte de las dinámicas de comunicación ocurre desordenadamente, en forma asimétrica, y siempre en relación a nuestro mayor o menor apego a ciertos centros de poder e influencia que de una u otra forma moran en toda organización.

Es entonces, cuando los rumores se acrecientan, las pugnas por el poder emergen, el clima organizacional se torna denso, tóxico y espeso, y la incertidumbre para enfrentar el futuro trabajando con mística, motivación y compromiso, finalmente se expresa. Estos ejemplos, episodios característicos de la vida real, hablan por sí solos:

• Cualquier comunicación fuera de tu ámbito de influencia, debe ser planteada a tu supervisor inmediato, quien la gestionará por los “canales apropiados”.
• Escuché en el cafetín que se avecina una reducción drástica en la Nomina Profesional.
• Me enteré por ahí, que la licitación para el Proyecto Épsilon en México, la hemos perdido, al haber postulado con una oferta fuera del rango del mercado.
• No estoy de acuerdo con la implantación de SAP en Finanzas. ¿Quién es capaz de decirme que después de 20 años, ahora debo trabajar con este modulo de SAP, en tándem con Operaciones, Producción y Mercadeo?
• ¿Qué pretende hacer este consultor, que me está exhortando a abandonar el modelo en Excel que me llevó tanto esfuerzo construir y con el que manejo la función de Procura?
• Tu acceso a Internet está restringido, porque la Alta Gerencia lo considera como una distracción. Sin embargo, los Gerentes y Directivos tienen acceso irrestricto a Internet.
• Esta tarde en la reunión con el Comité gerencial, sé cuidadoso al momento de formular alguna pregunta, porque puedes herir susceptibilidades. Prefiero que compartas tus dudas conmigo, y yo decidiré si el momento es apropiado para formular estas preguntas.
• ¿Sabes si han aprobado mi Presupuesto de Operaciones para el 2011?. ¿Cómo marcha este proceso?
• Estoy cansado de los comentarios negativos de nuestros clientes. Eduardo, hazte cargo de ellos y tranquilízalos, mientras continuo enfocado en el desarrollo de nuestro Plan de Ventas para Argentina.

Los ejemplos antes expuestos son elocuentes testimonios de comunicaciones tóxicas que perpetuán la preeminencia del estatus-quo en el proceso de toma de decisiones. Evidencian el rol nocivo del rumor en la conformación de un clima organizacional opresivo y angustiante.  Patentizan la pobre integración entre departamentos y la defectuosa comunicación bidireccional entre el tren gerencial y sus colaboradores. Ilustran la pobre orientación hacia el cliente, quien es considerado como un estorbo, o como una simple tarea que puede ser delegada, sin comprender algo más, acerca de sus expectativas y requerimientos. Expresan la carencia de una visión explicita del negocio que pueda, amerite y merezca ser compartida con compromiso, mística e integridad.

La comunicación en el entorno de nuestras organizaciones es el factor fundamental para crear y fomentar el compromiso de los colaboradores de una organización, en torno a una visión de negocios.  Es la amalgama que facilita la interacción armónica entre departamentos, y entre el equipo gerencial y sus colaboradores. Es la herramienta clave para construir y apuntalar el prestigio de una organización para todas y cada una de sus diferentes audiencias: colaboradores, clientes, accionistas, comunidades y sociedad. Es el elemento fundamental a considerar en toda gestión exitosa de proyectos de cambio de naturaleza transformacional. Es la vía apropiada para construir una marca comercial, explorar nuevos nichos de mercado, y mejorar los posicionamientos en mercados emergentes, estables y maduros. Es el factor fundamental para generar en el colaborador un genuino sentimiento de pertenencia a la organización, y una inocultable satisfacción de pertenecer a ella.

¿Cuál es el rol y el factor de disrupción que las nuevas tecnologías de colaboración, las redes sociales, y la web 2.0, juegan desde la perspectiva de una organización, sus colaboradores y sus clientes, que ahora disponen de muchos más medios, posibilidades y enfoques para transmitir sus mensajes, comunicar su insatisfacción, compartir sus dudas, y aprender de la inteligencia colectiva de la red?

A continuación, sugerimos algunas de las preguntas que un Directivo perspicaz, preocupado por mejorar la competitividad de su organización, deseoso de mejorar su relación con los clientes, y abierto a cuestionar y a revitalizar sus prácticas, creencias y políticas, debería plantearse, si pretende ser exitoso en los nuevos ciclos de negocios, que demandan de la inmediatez, interactividad, expresividad y riqueza de los prácticas 2.0, aplicados a la gestión de la comunicación, y de la cultura organizacional.

• ¿Qué significa y que impacto tiene que un cliente hable mal de nuestro producto o servicio ante miles de personas, y nosotros lo desestimamos, prefiriendo no hacer nada?
• ¿Cómo es percibida nuestra organización en los diferentes medios digitales: Linkedin, Facebook, Twitter?
• ¿Estamos apoyando el modelo de una organización que genera conversaciones con sus audiencias objetivo, experimenta, aprende, y crece aprovechando la inteligencia colectiva de la red?
• ¿Cómo está utilizando nuestra organización las redes sociales para mitigar los efectos de una crisis que pudiera dañar su imagen, identidad y reputación ante diferentes audiencias, públicos y mercados?
• ¿Estamos utilizando una estrategia de medios basada en tecnologías 2.0, para capturar el interés de profesionales jóvenes o nativos digitales en trabajar para nuestra organización?

¿Si somos capaces de instanciar una relación de trabajo con nuestros colaboradores basada en pautas de comunicación abierta, potenciada en la confianza reciproca, y fundada en la corresponsabilidad y en la integridad en los compromisos, porque no permitimos entonces, el acceso irrestricto a Internet, desarrollamos un blog corporativo, apoyamos pautas flexibles de trabajo, gestionamos profesionalmente nuestra estrategia de comunicación en un contexto 2.0, y estimulamos la concreción de un proyecto para el uso productivo de las redes sociales en nuestro ambiente de trabajo?

Contestar afirmativamente a estas preguntas, y decidir el desarrollo de un plan de acción para aprovechar esta nueva ola de transformación tecnológica de gran impacto empresarial y social, comienza con el hecho de aceptar que una organización antes de ser considerada como una estructura conformada en torno a funciones rígidas, políticas restrictivas y jerarquías, puede ser conformada como una red de profesionales, trabajando colaborativamente, aprendiendo de la inteligencia colectiva de la red, y generando conversaciones e interacciones en todos los ámbitos de la organización, hacia los mercados y con los clientes.

Las organizaciones que están explorando y desarrollando las posibilidades que estas nuevas prácticas de socialización, comunicación y de interacción, basadas en las redes sociales, prometen en la gestión de procesos de cambio, en la construcción de la reputación online de una compañía, en la generación de un sentimiento positivo de pertenencia de los colaboradores a su organización, y en el fortalecimiento de la identidad de una compañía que explora nuevos mercados, y conoce lo que sus clientes hablan y desean, han decidido como un primer paso, instaurar la función del Community Manager, experto en comunicación en medios digitales, conocedor de estrategias de construcción de marca, y con inocultable visión e influencia estratégicas, para hacerse cargo de la gestión digital de la estrategia comunicacional de una organización.

Aquellas organizaciones que decidan ser pasivas y adoptar el rol de simples espectadores ante este proceso de cambio en nuestra forma de comunicarnos, relacionarnos e influir, posiblemente serán recordadas por haber desperdiciado una atractiva oportunidad de desarrollarse y crecer a niveles insospechados, arriesgando así su viabilidad y permanencia para enfrentar competitivamente escenarios con nuevos y más volátiles ciclos de negocios.

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La construcción de tu Marca Personal 2.0. ¿Qué hacer y cómo monitorizarla?

Publicado el Agosto 28, 2010 by Octavio Ballesta1 Comment

Persiste en el medio laboral de habla hispana, la creencia generalizada de la necesidad de ser un profesional joven, un nativo digital, un experto en marketing, un visionario en la aplicación productiva de las redes sociales, y un entusiasta de las tecnologías de información y comunicaciones, para justificar, desarrollar y tener éxito en la gestión de Marca Personal 2.0.

Otra de nuestras creencias limitantes refuerza la “inutilidad” e “irrelevancia” de desarrollar una Gestión de Marca Personal, cuando se es un profesional de cierta experiencia, trabajando en una organización tradicional, de estructura jerárquica, en la que el uso de Internet está restringido o fuertemente controlado, y donde toda interacción a través de las redes sociales es un hecho contracultural.

Hoy día tenemos a nuestra disposición diversas posibilidades de comunicarnos con otros profesionales a escala global, desde cualquier lugar, en todo momento, utilizando distintos dispositivos electrónicos. Es posible aprender y expandir nuestros horizontes profesionales y nuestras perspectivas de negocios aprovechando la inteligencia colectiva de la web 2.0. Tenemos acceso a múltiples herramientas y enfoques para publicitar, promover y compartir con el mundo externo a nuestra organización 1.0, él porque somos valiosos, talentosos y diferentes al común de los profesionales.

Es una insensatez perder el tren de las redes sociales y la web 2.0, al aferrarnos a los mitos y a las creencias limitantes que nos sugieren adoptar una aproximación timorata al hecho social en el contexto 2.0; al creer arrogantemente que tras haber sido exitoso en el pasado “yo no necesito fomentar una marca personal”, y al negar el hecho cierto de que cualquier profesional con deseos de aprender y experimentar, y con una actitud de curiosidad ante la vida puede gestionar exitosamente su marca personal.

Atreviéndote a crear tu Marca Personal 2.0

Para incursionar sistemáticamente en el contexto 2.0, y desarrollar exitosamente tu gestión de marca, despreocúpate del riesgo de sufrir eventuales invasiones a tu intimidad, del temor a ser cuestionado por tu supervisor, y del miedo a cometer errores, si aplicas tu sentido común y sigues estas sencillas recomendaciones, las cuales son pertinentes para un profesional joven explorando oportunidades laborales; indispensables para un profesional desempleado que desea mejorar sus oportunidades de ser nuevamente empleado; necesarias para un emprendedor en busca de inversores ángeles para convertir su iniciativa en un proyecto viable; relevantes para un consultor independiente en procura de nuevas oportunidades de negocios; y recomendables para un profesional que desea aprender y hacer realidad un cambio en su ruta de carrera.

• Define la visión de tu estrategia de exposición y relacionamiento en las redes sociales, estableciendo objetivos discretos razonablemente alcanzables cuyos resultados y progreso puedas medir, monitorizar y ajustar, regular y sistemáticamente.
• Decide la conformación del portafolio de herramientas y las prácticas que utilizarás para crear una prestigiosa presencia online. Quizá te sientas abrumado por la cantidad y diversidad de herramientas y enfoques que pudieses aplicar. No es necesario que tengas una presencia en cuanta herramienta exista en el mercado para crear, desarrollar y apuntalar tu marca personal. Puedes escoger una red social profesional como Linkedin, la cual puedes complementar con Facebook. La presencia en Twitter es absolutamente recomendable si la enlazas con los aportes que tú puedes hacer a tu blog temático acerca de un tópico profesional, respecto el cual, amén de hacer un aporte interesante y esclarecedor, seas reconocido como un indiscutible experto.
• Dedica cierto tiempo diariamente a cargar algún tema en tu blog, utiliza Twitter para mostrar ante el mundo tu opinión acerca de temas relevantes a tus áreas de interés profesional, y relaciónate con profesionales afines a ti, en Linkedin o Xing con quienes puedes compartir intereses comunes y construir así, y paso a paso, tu reputación online.
• Sé lo suficientemente paciente, tenaz y persistente para esperar por los primeros resultados, y decide celebrarlos tan pronto ellos se presenten y te sorprendan. Los primeros éxitos llegaran, si decides aprender haciendo y explorar experimentando, siempre enfocado en tu visión, y trabajando apasionadamente en el logro uno a uno, de tus objetivos.
• No te muestres ante el mundo online como el profesional sabelotodo que apunta a tantas direcciones, que no acierta a enfocarse en alguna disciplina o nicho en particular; ni como el experto que quisieras ser y sabes que aun no eres, o como el profesional arrogante que está ansioso por acceder a una mejor oportunidad y ser reconocido tempranamente por su competencia de comunicación influyente, talento y disposición de colaborar.
• Aplica el sentido común y la sensatez al comunicarte. Nunca digas o hagas en las redes sociales, lo que tú jamás harías en la vida real. Recuerda que tu nuevo empleo, tu próxima oportunidad de negocios o la respuesta a tu decisión de iniciar una transición profesional, puede llegar o perderse irreversiblemente, cuando una tercera persona con el potencial de cambiar tu vida, decide explorar y conocer detalles de tu vida digital a través de Google.
• No temas compartir tus opiniones, conocimiento y experiencias para ayudar a otros profesionales a resolver un problema, o a tomar una decisión de carácter profesional. En la red aplica el principio de la Reciprocidad, en función del cual, si eres colaborativo hacia otros, y solícito a ayudar, en la misma medida recibirás el soporte, la recomendación, y la ayuda de quienes pueden ser fundamentales para el logro de tus objetivos profesionales.
• No utilices las redes sociales para hablar mal de tu jefe o de las organizaciones en las que has trabajado en el pasado. No utilices lenguaje soez para calificar a otros, ni hagas comentarios peyorativos acerca de ciertos grupos sociales o minorías. Todo aquello que hagas o digas en una red social quedará registrado para el análisis y contemplación de aquellas personas, que pudiesen ser influyentes para tu crecimiento y desarrollo profesional.

Monitorizando tú progreso en la construcción de tu Marca Personal 2.0

A continuación, analizaré las herramientas disponibles para construir tu Marca Personal 2.0, y sugeriré algunas buenas prácticas a tu alcance, que te permitirán monitorizar facilmente tu evolución y progreso:

Linkedin: Esta red social de corte profesional, gracias a su penetración y popularidad es esencial para construir tu reputación online. Ciertos headhunters y reclutadores prefieren analizar los perfiles de candidatos prospectivos en las redes sociales, para fundamentar una decisión de contratación.

Blogs Temáticos: Existen 2 opciones preferentes disponibles en el mercado: WordPress y Blogger. ambas son ampliamente recomendables, por su facilidad de uso, su versátilidad y por su potencial de adaptarlas, a la medida de tus necesidades.

Twitter: Esta herramienta, si se articula apropiadamente con tu presencia en las redes sociales y la actividad sistemática en tu blog, es muy poderosa para crear en tu mercado objetivo, una percepción definitivamente favorable acerca de tu valía como profesional, que resultara decisiva para hacer realidad la visión que un día soñaste, al inicio de tu estrategia de construcción de tu marca personal 2.0.

El progreso de tu plan de construcción de Marca Personal 2.0, podrás constatarlo periódicamente al buscar en Google, la instancia de tu compañía, o la de tu nombre y apellido, convenientemente delimitados entre comillas. Si sigues estas sencillas reglas, eres perseverante trabajando todos los días para crear tu reputación online, y eres paciente para esperar por los primeros resultados, te sorprenderá la cantidad y diversidad de instancias que encontrarás, y comprenderás porque es tan importante y necesario, ser coherente, integro y consistente en la publicación de información que hable acerca de ti, tu compañía, o tu producto.

Con esta fuerte presencia online, ya has creado las condiciones necesarias para facilitar tus interacciones en el plano físico con quien pudiera ser tu próximo empleador, con quien será tu socio en un nuevo emprendimiento, o con tus próximos clientes. Imagina entonces, la ventaja competitiva a la que ahora tienes acceso, respecto a otros profesionales que aun están atrapados por los convencionalismos, dogmas y prejuicios, tan característicos del mundo 1.0.

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Estoy desmotivad@ en mi trabajo. ¿Cómo reconocerlo y que hacer?

Publicado el Agosto 25, 2010 by Octavio BallestaNo Comments

Cualquiera de nosotros ha experimentado en una o más oportunidades, el trance de enfrentar episodios persistentes de estrés, y una profunda desmotivación, que nos impide asumir positivamente los retos de la vida profesional, y evitar que nuestro tiempo productivo transcurra indolentemente, cuando nuestra dedicación, talento y compromiso se manifiesta con nada disimulado desgano, cierto desdén, preocupante displicencia, y sin mayor compromiso.

En un contexto empresarial y de negocios, aun signado por los efectos de la crisis, en la que la incertidumbre del entorno obstaculiza la construcción de una visión de vida y dificulta la concreción de metas a futuro; donde la supervivencia en el rol o puesto amenaza con despuntar como nuestro objetivo básico de vida; cuando trabajamos esforzadamente para pagar la hipoteca del apartamento, nuestras deudas y hacernos cargo de la alimentación y necesidades básicas de nuestro entorno familiar; y en la que toda posibilidad de desarrollo profesional parece haberse desvanecido ante nuestra incapacidad para vislumbrar posibilidades de aprendizaje, superación y crecimiento, es común entonces, que permanezcamos apáticos en una organización respecto a la cual hemos perdido todo vinculo emocional y en donde ya no encontramos sentido de propósito alguno, que nos impulse y nos motive a dar lo mejor de nosotros para permanecer, aprender, desarrollarnos y crecer .

Numerosas son las causas susceptibles de transformar una experiencia positiva de aprendizaje, desarrollo y crecimiento dentro de una organización a la que dedicamos lo mejor de nuestro tiempo y talento, en una experiencia de vida ciertamente tóxica, con sensible impacto en la autoestima personal, una asfixiante sensación de desgaste emocional, e imperiosa sensación de que se está inmerso en un agujero sin fondo, del cual difícilmente logramos emerger.

Veamos cuales son algunas de las sensaciones que suelen aparecer cuando la desmotivación se manifiesta, perturbando nuestro equilibrio emocional, afectando nuestro desempeño profesional y deteriorando nuestra calidad de vida:

• No me agrada el rol que estoy desempeñando, y en el que estoy a cargo de procesos monótonos, tareas repetitivas, y resultados absolutamente predecibles, en un entorno de pobre reconocimiento y de escasa visibilidad organizacional.
• Difícilmente vislumbro una atractiva ruta de carrera en la que decida crecer, aprender y desarrollarme, conforme a mis intereses, potencial y competencias.
• Lamentablemente, mi supervisor es un fanático del control, desconfía profundamente de mí, y bloquea toda oportunidad de expresarme como el profesional autónomo, proactivo y creativo, que en realidad soy.
• Ante la posibilidad de ser duramente recriminado por haber cometido un error de donde podría haber surgido un aprendizaje significativo, en lugar de aportar lo mejor de mi talento en forma creativa y retadora, me he resignado a ser un profesional conformista, apático y gris.
• No he logrado conciliar un balance apropiado entre mi vida personal, la cual está signada por la monotonía, las responsabilidades y las obligaciones, y mi quehacer profesional, al que dedico las mejores horas del día, y respecto al cual percibo que no soy debidamente reconocido ni apropiadamente retribuido, en función de mis logros obtenidos.
• La incertidumbre imperante en el entorno ejerce sobre mí, un temor paralizante ante la posibilidad cierta de perder mi empleo. Mis líderes y gerentes no me suministran la información necesaria para mitigar mi preocupación y reducir mi ansiedad.
• Estoy deseando ansiosamente que sean las 6 de la tarde, para terminar mi jornada laboral, evadir mi realidad profesional y refugiarme en la tranquilidad del hogar.

Desafortunadamente, la mayoría de las organizaciones no están conscientes o ignoran deliberadamente el hecho de que un colaborador desmotivado y estresado, puede afectar con su actitud y emocionalidad, la productividad y el compromiso de quienes integran su entorno laboral inmediato. Un colaborador sumido en sucesivos episodios depresivos acusará una incidencia mayor de enfermedades ocupacionales, lo que se traduce en un incremento del absentismo, y en una merma en la productividad individual y colectiva. La rigidez en las prácticas, políticas y procesos organizacionales, como es usual en culturas de corte conservador y de estilos gerenciales basados en el control, el poder y la coerción, inducen a la desmotivación de colaboradores de alto potencial, cuyas competencias, rasgos de personalidad y actitud están en abierta contradicción con el sistema de valores, principios y creencias inherentes a una cultura organizacional, respecto a la cual, ellos no se identifican en absoluto.

El psiquiatra Herbert Freudenberger en su investigación realizada en 1974, con trabajadores estresados y emocionalmente perturbados de una clínica para toxicómanos, describió los síntomas que caracterizan al “burnout” o a los profesionales emocionalmente afectados o ´quemados por el trabajo´. Estos síntomas incluyen el agotamiento progresivo, la desmotivación para el trabajo, así como cambios repentinos del estado de ánimo con sentimientos de tristeza, pena, angustia, y malestar psíquico que puede estar acompañado de melancolía, pesimismo e insustancialidad.

Las organizaciones que valoran a su personal como su principal activo y lo consideran como factor clave de su diferenciación competitiva, desarrollan, promueven y aplican buenas prácticas de Gestión de Talento, donde todo profesional dispone de oportunidades de crecimiento, aprendizaje y desarrollo profesional, y se articulan programas para facilitar en los colaboradores expuestos a situaciones muy estresantes y emocionalmente exigentes, la saludable conciliación entre las demandas derivadas del desempeño profesional, y la vida personal.

Desde la perspectiva de un profesional profundamente desmotivado en su actual trabajo, y que enfrenta el riesgo de postergar, afectar o arruinar su futuro éxito profesional y su autorrealización personal, es el momento apropiado para salir de su actitud de conformismo, y moverse más allá de su zona de confort, desarrollando un plan de acción que pudiese considerar las siguientes pautas:

• Internalizar, comprender y asumir que no estoy satisfecho con la actitud, motivación y compromiso, con la que estoy asumiendo mi rol en la organización, y aceptar que quiero tomar las decisiones necesarias para cambiar positivamente mi presente.
• Comunicar a mi supervisor inmediato, a un compañero de trabajo que merezca mi confianza, y/o a un colaborador calificado de RRHH, las situaciones de estrés, de inconformidad y de desmotivación que estoy enfrentando en mi actual rol. Definir un plan de acción con objetivos claros y metas concretas, y decidir, si ello es posible, un cambio de rol.
• Si considero que ha llegado el momento de desarrollarme profesionalmente en una nueva organización más afín a mis competencias medulares, habilidades e intereses, es pertinente desarrollar mi estrategia de gestión de marca personal, compartiendo mis conocimientos en un blog temático, creando mi grupo de seguidores en Twitter, y apuntalando en Linkedin, mi prestigio personal, como un profesional colaborativo y de reconocida reputación online.
• Aceptar con humildad, que mi proceso de reinserción profesional como profesional comprometido con su organización, motivado por los retos implícitos en su rol, e identificado con una nueva cultura organizacional, requerirá de un esfuerzo enfocado y sostenido, en el que el apoyo de mi familia, y de mi círculo de amigos y relacionados es pertinente, conveniente y necesario.
• Si decido hacer un cambio de carrera, o reiniciar mi vida profesional en otro país, conviene entonces, desarrollar el proceso de transición con el apoyo de un coach especializado, de modo de ser capaz de desarrollar el plan de acción apropiado, acorde a mis intereses, potencial y motivación.
• En el caso de estar sumido en una profunda y persistente depresión, es necesario, como medida apropiada para emerger de mi estado de parálisis, pesimismo y conformismo, con una actitud positiva, acudir a los buenos oficios de un Psicólogo o Psiquiatra.

¿Si antes de aceptar pasivamente que nuestro destino está predeterminado, y que nada queda por hacer cuando estamos desmotivados, por qué no aceptamos nuestra realidad como una señal, una evidencia y un estimulo para aceptar, articular y desarrollar nuestro propio proceso de cambio, disfrutando en el trayecto de nuevos retos, aprendizajes, logors y oportunidades de crecimiento?.

Depende de cada uno de nosotros, reconocer y aceptar nuestra actual desmotivación e inconformismo y asumirlos como la simiente para alentar una perspectiva positiva de cambio para nuestra vida.

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De la gestión tradicional de Recursos Humanos hacia una gestión de Talento Humano

Evolucionando hacia una Organización 2.0

Publicado el Agosto 21, 2010 by Octavio BallestaNo Comments

Ante el auge del social media expresado en multiplicidad de enfoques: redes sociales, wikis, blogs, y Twitter; la ubicuidad y la masificación en el acceso al Internet; la proliferación de herramientas y enfoques de trabajo colaborativo; y las nuevas pautas conductuales y de interacción introducidas por profesionales más jóvenes, a quienes llamaremos nativos digitales, cabe, desde la perspectiva de un Gerente o Directivo influyente, atento a preservar la competitividad de su organización, y consciente de que su talento profesional es el recurso más valioso y preciado, plantearse las siguientes preguntas:

• ¿Estamos gestionando la cultura de modo de crear y consolidar la arquitectura organizacional que facilite la instanciación de procesos de innovación, para ser competitivos en los próximos ciclos de negocios?
• ¿Hacemos uso de las herramientas apropiadas para conocer la opinión de nuestros clientes acerca de nuestros servicios y productos, y sabemos articular oportunamente una respuesta apropiada?
• ¿Qué deberíamos hacer ante la desmotivación creciente, y el masivo éxodo de nuestros mejores profesionales a otras organizaciones?
• ¿Está alineada nuestra gestión de Recursos Humanos con la visión estratégica y de negocios de nuestra organización?
• ¿Tiene sentido promover el desarrollo y crecimiento profesional de nuestros colaboradores, si nuestro índice de rotación es superior a la media del mercado?
• ¿Es sensato restringir el acceso a Internet, prohibir la interacción en las redes sociales, y monitorear el uso del correo electrónico, cuando estamos conscientes en que debemos promover una dinámica colaborativa de trabajo, si pretendemos potenciar nuestra productividad, reducir nuestros costes operacionales, e incrementar nuestra participación de mercado?
• Nosotros siempre afirmamos que nuestro personal, es el activo más valioso de nuestra organización, ¿pero, están nuestros colaboradores realmente satisfechos por el hecho de pertenecer a nuestra organización; es cierto que ellos perciben que tienen oportunidades reales de crecimiento y desarrollo profesional, y están ciertamente comprometidos para aportar lo mejor de su tiempo, competencias y talento?
• ¿Es nuestra estructura jerárquica, y nuestro estilo gerencial centrado en el logro y basado en la influencia, el poder y la coerción, la mejor opción para enfrentar ágilmente la crisis, cuando hoy día tanto se habla de organizaciones 2.0, flexibles, gestionadas como una red, descentralizadas, orientadas al desarrollo autónomo del individuo, con prácticas y horarios flexibles, dinámicas de trabajo colaborativo, y con enfoques que faciliten para cada colaborador, la conciliación entre su vida personal, y su rol como profesional?
• ¿Será este el momento apropiado para articular una gestión de comunicación corporativa con un mayor énfasis en los medios digitales, como estrategia para motivar un mayor compromiso y sentido de pertenencia de nuestros colaboradores, atenuar los efectos adversos de nuestros procesos de transformación sobre la moral del personal, reducir las repercusiones negativas sobre el clima asociadas a rumores, o comunicaciones no oficiales, y generar una prestigiosa imagen de marca, gracias a la cual nuestra organización despunta ante el mundo exterior, como un atractivo sitio para trabajar?
• ¿Ha llegado el momento de potenciar la visibilidad organizacional, influencia estratégica y espectro de acción de la gerencia de Recursos Humanos, introduciendo buenas prácticas de gestión de Talento Humano, y aproximandola efectivamente a los niveles de decisión directiva y de alta gerencia?
• ¿Qué deberíamos hacer para aprovechar la inteligencia colectiva que yace en Internet, en numerosos blogs temáticos, en Twitter y en las redes sociales para hacer realidad la promesa de una organización completamente centrada en la gestión del conocimiento, como premisa esencial de nuestra gestión como líderes innovadores?
• ¿Si hoy día, la gestión en Tecnologías de Información y Comunicaciones es percibida transaccionalmente como un costo, que deberíamos entonces hacer, para articularla como una inversión alineada a la estrategia de negocios, e instanciarla como elemento clave de nuestras prácticas de colaboración, innovación, comunicación e interacción?
• ¿Por qué resulta tan difícil modificar nuestra práctica gerencial y nuestra dinámica de interacción, tradicionalmente basadas en la desconfianza hacia el otro, el control excesivo del uso del tiempo, y en la comunicación coercitiva, para adoptar un nuevo enfoque fundado en la colaboración, el respeto reciproco y en la confianza hacia el otro, donde mucho más importante que el cumplimiento rígido de un horario de trabajo, o la observancia ciega de políticas, procedimientos y normas, es la comunicación honesta, la responsabilidad compartida, y la integridad en el cumplimiento de los compromisos?
• ¿Tendremos la humildad suficiente para aceptar la facilitación de coaches ejecutivos, y la contratación de las horas necesarias de consultoría, si nosotros realmente queremos emerger como agentes y puntales de los procesos de cambio transformacional?

El tránsito de una organización tradicional ó 1.0, de estructura jerárquica, centrada en la operación más no en el individuo, con fuerte aversión al cambio, y gestionada por políticas que perpetuán el control, la insatisfacción de los colaboradores, y el conformismo hacia el cambio, el emprendimiento y la innovación, hacia un modelo de organización flexible a la que llamaremos 2.0, la que se instancia en red, se articula en torno a procesos de colaboración gestionados por tecnología, y procura la mayor satisfacción posible del colaborador en sus dimensiones como profesional y persona, comienza por responder con sinceridad, con sentido de propósito, y con una mentalidad abierta al cambio, al aprendizaje y a la experimentación, a las preguntas antes formuladas.

En un estudio de Google, basado en una encuesta hecha a 3.500 trabajadores de Tecnologías de Información y recursos Humanos de Reino Unido, EEUU, Alemania, Francia y Japón, se advierte que con el auge del Internet y de las herramientas de colaboración, las organizaciones experimentaran cambios drásticos en sus prácticas laborales, particularmente desde la perspectiva de favorecer procesos de creatividad personal e innovación organizacional, que son susceptibles de ser estimulados en ambientes laborales de abierta colaboración.

De acuerdo a este estudio, en una organización del año 2.020 los puestos de trabajo se agruparan en cualquiera de 3 grandes categorías: Departamento de Creatividad y Gestión de Ideas, Departamento de Recursos Humanos y Departamento de Información e Innovación. Esta hipotética organización se caracterizaría por la fusión de las funciones de Tecnología y de Recursos Humanos. En esta nueva estructura ocupa un rol relevante el gerente de Sistemas Humanos que será responsable del departamento surgido de la fusión del área de Recursos Humanos con la de Tecnología de Información. Se trata de integrar armónicamente el proceso de interacción entre personas y ordenadores, con un fuerte énfasis en el uso de redes sociales y aplicaciones de colaboración. Este rol se complementa con el de “Work-Life Balance manager” a cargo de asegurar que los empleados preservaran un saludable balance entre el trabajo y su vida personal.

¿Tiene sentido que las organizaciones tradicionales ó 1.0, esperen pasivamente hasta el 2020, para decidir hacer las inversiones, modificar las prácticas e intervenir la cultura, y así hacer realidad su transición hacia un modelo de organización ágil, en red, basado en colaboración, donde los colaboradores son libres de gestionar su desarrollo profesional, con horarios flexibles, sistemas de reconocimiento, y opciones para alcanzar un saludable balance entre el desempeño como profesional y la vida profesional?

Es innegable que asumir una actitud reactiva, de pasiva espera y de negación a la necesidad, conveniencia y pertinencia de adoptar un proceso de cambio hacia un modelo de organización 2.0, determinará cuales serán las organizaciones que surfearan con éxito esta nueva revolución y cuáles serán las que fracasaran en acceder competitivamente a un nuevo ciclo de negocios. Los principales obstáculos a superar son, como lo indica el estudio, la falta de visión de los directivos (43%), y la reticencia a efectuar (41%) las inversiones necesarias.

¿Estamos dispuestos como gerentes, directores y empresarios a aceptar el reto, asumir el riesgo y hacer realidad la meta de transformar nuestras organizaciones, conciliando buenas prácticas de talento humano, flexibilizando las condiciones de trabajo e invirtiendo en tecnologías de colaboración para alcanzar el estatus de una empresa 2.0, o preferimos, sencillamente, permitir que el tiempo pase, sin mayor acción que la de aceptar que nuestros competidores, más ágiles, perspicaces y oportunos accedan a las oportunidades de aprendizaje, crecimiento y desarrollo que están esperando por nosotros?.

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Publicado el Agosto 16, 2010 by Octavio Ballesta4 Comments

Una organización, cualquiera que esta sea, es en la teoría un sistema social, que debería ser sistemáticamente diseñado, cuidadosamente articulado y juiciosamente conceptualizado, para hacer realidad una visión, promover una misión o sentido de propósito que justifique su existencia, y hacer cierta la premisa de agregar valor a la sociedad, a sus accionistas y a sus colaboradores, al alcanzar y exceder consistentemente, las metas mesurables y significativas que para ella han sido definidas en su ámbito particular de negocios.

En el contexto en el que las organizaciones nacen, crecen, se desarrollan y mueren, concurren profesionales de distintas disciplinas, coordinados por la influencia, empoderamiento y facultad para decidir, influir y motivar de sus líderes y gerentes, y acotados en su diario quehacer, por las políticas, sistemas y procesos inherentes a la cultura organizacional, para ofrecer lo mejor de su tiempo, talento y motivación en el logro y consolidación de la excelencia operacional, la satisfacción al cliente y la competitividad, todos ellos necesarios para garantizar la viabilidad a largo plazo de su organización.

Estas premisas lucen aceptables, parecen sensatas y se asumen como incontrovertibles, en contextos de negocios estables y predecibles, característicos de la época de la Revolución Industrial, cuando desde una perspectiva completamente orientada a la dinámica operacional se han privilegiado los paradigmas de poder, eficiencia y control, como el de la división del trabajo, las estructuras organizacionales jerárquicas, un estilo gerencial basado en la coerción y en el control, un diseño organizacional sustentado en departamentos operando como silos o islas funcionales, una sistemática aversión a aceptar y a asumir el cambio como una oportunidad para innovar, y un entorno de trabajo donde la creatividad personal y cualquier iniciativa de emprendimiento son inhibidas sistemáticamente. En semejante contexto, nuestro desempeño potencial siempre estará condicionado y delimitado por las rígidas prácticas, políticas, creencias inherentes a culturas organizacionales con visible aversión al riesgo y fuerte temor al cambio.

Esta es la fisonomia de una organización tradicional, una organización a la que en plena emergencia del social media y de la ubicuidad del acceso a Internet desde cualquier lugar y con distintos dispositivos, podríamos denominar como organización 1.0. Veamos lo que ello significa desde la perspectiva de un joven profesional, un nativo digital, inmerso día a día en su enriquecedor contexto personal 2.0, el hecho de ingresar como un nuevo colaborador, a una organización tradicional, quizá de reconocido prestigio, pero, lamentablemente, una organización 1.0.

• El acceso a Internet está circunscrito a ciertas páginas web, y lo monitoreamos constantemente.
• Hemos normado el uso del correo electrónico corporativo, el cual no debe ser utilizado bajo ningún concepto para fines personales. El acceso a correos desde Gmail, Yahoo y Hotmail ha sido bloqueado, y su acceso está prohibido desde dispositivos personales.
• Las redes sociales como Linkedin, Facebook, Xing y MySpace son consideradas como distracciones, y su uso contraviene las políticas y normas de nuestra empresa.
• Los ordenadores, los sistemas operativos y las aplicaciones de productividad han de ser conformes con los estándares de nuestra compañía.
• No está bien visto que te comuniques con un superior fuera de tu área de influencia. En cualquier caso toda comunicación más allá de tu entorno inmediato de trabajo ha de ser canalizada por tu supervisor inmediato.
• La actualización de blogs personales y la participación como comentarista en blogs de terceros, no es una práctica que avalamos, cuando tus opiniones y puntos de vistas pudiesen generar conflictos de intereses. Tenemos secretos industriales que celosamente debemos preservar.
• Recuerda que el horario de trabajo es de 8:00 AM a 5:00 PM, con una hora para almorzar. Evaluamos positivamente tu puntualidad.
• Es conveniente para tu reputación, que tus supervisores te vean el mayor tiempo posible en tu puesto de trabajo.

Es fácil imaginar el impacto negativo que el contraste entre las prácticas, políticas y enfoques que un joven profesional, un nativo digital, y a la vez, un usuario experto en redes sociales, blogs, Twitter y otras tecnologías emergentes, ha de enfrentar cuando ingresa a una organización tradicional, en la que su libertad individual está normada al extremo del miedo paralizante; donde el carácter gregario que nos caracteriza para formar e integrar redes es explícitamente desalentado; en la que la potestad de comunicar, decidir e influir sobre otros está rígidamente reglamentada; y en donde el deseo de innovar, asumir riesgos y aprender de la experimentación son, sencillamente, hechos contraculturales.

Todo estos factores, incidirán negativamente en la emocionalidad de este nuevo colaborador, al alentarse una irreconciliable dicotomía entre su vida personal con todas las libertades de comunicación, exposición y de asociación de las que que goza como nativo digital, y su pertenencia a un contexto corporativo rígido, excesivamente estructurado e inflexible, en el que corre el riesgo de desmotivarse, vegetar y anularse, al ser rehén de una cultura organizacional conservadora y opresiva, que amen de perpetuar su pobre enfoque estratégico dada su aversión a adoptar los cambios del entorno como oportunidades de aprendizaje y crecimiento, niega la expresión de un joven y curioso profesional para desplegarse acorde a sus competencias e intereses al tope de sus capacidades y potencial.

El incesante avance de las tecnologías de información y comunicaciones y su vertiginosa tasa de cambio en tiempos recientes, ha sido un factor determinante para que por vez primera en la historia de la sociedad, coexistan en nuestras organizaciones profesionales pertenecientes a distintas generaciones, con prácticas, actitudes y enfoques contrastantes e irreconciliables entre sí, cuya exposición a los enfoques tecnológicos emergentes y a las nuevas prácticas de gestión ha sido tangencial, y no pocas veces desdeñada por los profesionales de mayor experiencia como los Baby Boomers, y adoptada como un estilo de vida y una filosofía de trabajo, por los profesionales más jóvenes, quienes han vivido, desarrollado y crecido inmersos en un contexto dominantemente signado por la flexibilidad en las prácticas, y el carácter casi omnipresente del hecho tecnológico.

Serán las organizaciones que adopten políticas y prácticas 2.0, basadas en la flexibilidad de horarios; en la aplicación de pautas flexibles de trabajo desde la casa; en el uso colaborativo de las tecnologías de información; en la aplicación de redes sociales adaptadas a las distintas funciones de la organización; en la libertad de acceso irrestricto al Internet; y en la aplicación de prácticas de Gestión de Talento en las que el colaborador es el eje y centro de su desarrollo y crecimiento profesional, las que sin obviar el rol todavía importante que los profesionales de categoría sénior aun pueden aportar en función de su conocimiento, visión y experiencia, las que tendrán garantizadas su acceso, crecimiento y permanencia a nuevos entornos de negocios, donde la única garantía es la incidencia perpetua del cambio, el cual puede aprovecharse como catalizador e inspirador de procesos de innovación, necesarios y relevantes para el acceso competitivo a estas nuevas oportunidades.

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La gestión online de tu reputación en un contexto 2.0

Publicado el Agosto 9, 2010 by Octavio BallestaNo Comments

Tom Peters en su artículo, “The Brand Called You (1997)”, ampliado y traducido al español en 2005, en “50 claves para hacer de usted una marca exitosa”, describió magistralmente la importancia, conveniencia y relevancia de gestionar la reputación personal desde la perspectiva de un producto, que se posiciona en un mercado objetivo, y acredita una marca prestigiosa, de positiva emocionalidad e inequívoca recordación y significación, que ha sido construida sistemáticamente comunicando por distintas vías y medios, las facetas relevantes a la vida personal y a nuestros logros profesionales.

Como seres sociales inmersos dinámicamente en contextos inherentes a nuestro diario quehacer como sucede en el ámbito de la sociedad, en la familia y en nuestra organización, el fortalecimiento de nuestra marca personal, como resultado de la gestión sistemática de nuestra reputación, es absolutamente necesario, y en todo caso insoslayable, si pretendemos desarrollarnos integralmente como personas y crecer como profesionales, de modo de ser capaces de explorar y desplegar nuestro verdadero potencial, para derivar de ello, plena satisfacción y una conciencia de logro en pro del beneficio personal y el de nuestras familias, nuestra organización, y por extensión, el de la sociedad en la que vivimos.

La gestión de la reputación para potenciar y hacernos cargo de nuestro desarrollo profesional, ha estado dominantemente restringida y circunscrita a nuestro predecible desempeño en un cargo o rol, que la más de las veces fue ajustada a un rígido perfil de cargo, circunscrito a una dinámica funcional basada en silos, e instanciado en el contexto de una organización tradicional, rara vez en sintonía con su contexto de mercado y de negocios.

Estamos ahora expuestos a un entorno de múltiples posibilidades de expresión, ilimitado aprendizaje y con significativas interacciones, al que llamaremos 2.0. Su caracterización está dada por los siguientes atributos:

• El acceso a Internet desde cualquier lugar, en todo momento, y a través de múltiples dispositivos.
• La creciente popularidad de las redes sociales (Facebook, Linkedin y Xing, entre otras), que propician la interacción, la generación de comunidades y la concreción de redes de intereses derivadas de las necesidades de autorrealización, bien caracterizadas en el vértice superior de la Pirámide de Necesidades de Maslow.
• Cualquier profesional puede mostrar, compartir y analizar ante el mundo, su conocimiento, sus experiencias, sus prácticas, e insinuar a su vez, sus ambiciones profesionales, participando en blogs como autor y/o comentarista.
• El acceso permanente, continuo, ágil y dinámico a nueva información, conocimiento y experiencias, desde múltiples fuentes para aprovechar la Inteligencia Colectiva de la Red.
• Desde la perspectiva de una persona a cargo de su desarrollo profesional y de su crecimiento personal, se tiene acceso a espacios personalizados de aprendizaje, que transcienden los límites de la organización.
• Las organizaciones que facilitan, promueven y adoptan un enfoque de gestión basado en prácticas 2.0, se convierten en organizaciones que aprenden, y derivan de ello, una mayor satisfacción en los colaboradores, y una ventaja competitiva sostenible.
• Se promueve la gestión autónoma, descentralizada y distribuida del proceso de enseñanza-aprendizaje.
• Exposición selectiva a información en tiempo real, a nuevas corrientes de pensamiento, y a tendencias profesionales emergentes mediante Twitter.

Deliberadamente, y consustancial a la dinámica 2.0 aplicada al contexto organizacional, detallaremos con ejemplos enunciados en primera persona del singular, aquellos hechos y situaciones típicos del contexto profesional, en los que la adopción de una estrategia de relacionamiento y de gestión de reputación, potenciada por tecnologías, prácticas y enfoques 2.0, representan la diferencia entre un profesional exitoso, ágil y adaptable, capaz de transcender los límites de su organización, y de proyectarse en un nutritivo espacio de interacción, crecimiento y desarrollo de carácter global; y otro profesional, apático, conformista y reactivo, que permanece aislado del contexto social, de mercado y de negocios, en el que su organización se mueve, y en el que su vida inexorablemente transcurre. Veamos:

• Estoy desempleado. necesito buscar un nuevo empleo, y para ello es preciso comunicar mi intención, y activar mis redes sociales.
• Soy un consultor y quiero acceder a través de Linkedin a un espacio de intereses afines a mi disciplina, en el que pueda interactuar, y desde donde pueda generar nuevas oportunidades de negocios.
• Trabajo en RRHH para la Unidad de Atracción y Conexión, y utilizaré el buscador de Google, para analizar la calidad y pertinencia de las instancias en Internet de candidatos prospectivos.
• Estoy enfrentando una transición difícil en lo profesional y/o en lo personal, y decido contratar los servicios de un reconocido coach español, con quien interactúo semanalmente por Skype.
• He decidido trabajar en otro país, y para ello construiré mis redes de relacionados, y mostraré en diversos espacios de colaboración mi talento, competencias y habilidades distintivas.
• Soy un Desarrollador trabajando en Java, y hago uso de la inteligencia colectiva de la red, para resolver con la asesoría de terceros, un problema de alto grado de dificultad.
• Decido activar mi plan de transición profesional, para lo cual creo e instancio mi propio blog, al cual promuevo desde Twitter, Linkedin y Facebook. Participo en otros blogs, como comentarista. Respondo preguntas en Linkedin, y construyo paso a paso mi reputación en la red.
• Me contrataron como un “Community Manager”, y utilizo Twitter, Linkedin, blogs corporativos, Facebook, buscadores en Internet, y otras herramientas especializadas, para conocer la opinión del mercado acerca de mi organización y sus comentarios de nuestros productos. Con la información obtenida articulo con las instancias correspondiente, una estrategia efectiva de comunicación, de gestión de marca y de reposicionamiento del producto.
• Aplico el principio de reciprocidad cuando he recibido ayuda de otros, y decido ayudar desinteresadamente a quien lo requiere de mí. Construyo paso a paso, mi identidad online, como profesional colaborativo, avido de aprender y de enseñar a otros, a la vez que capaz de integrar equipos multidisciplinarios de trabajo.
• Utilizo Facebook para reconectarme con amigos del pasado, compañeros de estudios y antiguos colegas, para compartir con ellos vivencias y experiencias que enriquezcan mi capital relacional para fines personales y/o profesionales.
• Estoy a cargo de un proyecto multidisciplinario que requiere de la participación de profesionales dispersos en diferentes geografías. Utilizo distintos enfoques de colaboración, de gestión de conocimiento y de comunicación para integrar al equipo, alinearlo en pos a un objetivo común, y satisfacer o exceder las metas del proyecto.

Es evidente que muchos de nosotros ya estamos expuestos de una forma u otra al quehacer profesional articulado y desarrollado bajo enfoques, prácticas y tecnologías 2.0, cuando paradójicamente todavía trabajamos en organizaciones 1.0, donde es común el predominio de obsoletas e inoperantes estructuras, políticas y estilos de gestión basados en el control, en la restricción al acceso a Internet, y en la prohibición en el uso de las redes sociales, porque aun predomina la creencia de que el cambio antes de ser una posibilidad para crecer o aprender, o una oportunidad para acceder competitivamente a un nuevo ciclo de negocios, se asume una amenaza , la cual ha de ser ignorada, ocultada, y en lo posible evitada, con desastrosas consecuencias para el futuro y la viabilidad de la organización, que en vano pretende competir, en un entorno volátil e impredecible.

Tú decides, si siendo un practicante y un fiel creyente de enfoques y prácticas 2.0, aun permaneces vegetando, perdiendo el tiempo, y desmotivándote en organizaciones 1.0, cuando ahora tienes la oportunidad real de transcender los linderos de tu organización, y decidir cuál ha de ser la próxima fase en tu vida profesional.

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Liderazgo. ¿Una persona, nace o se hace líder?

Publicado el Agosto 3, 2010 by Octavio BallestaNo Comments

Mucho se ha debatido en torno a si el liderazgo es un atributo innato a escala individual, con el cual ciertas afortunadas personas nacen, o si por lo contrario, este puede ser adquirido, reforzado y perfeccionado cuando todo profesional tiene el potencial de asumir exitosamente el rol de un líder, si y solo si, este tiene acceso a las oportunidades laborales necesarias, ha tenido interacciones decisivas con terceros, y ha accedido a la formación académica apropiada, de modo de facilitar la expresión plena de su potencial de influir a otros, y tomar decisiones de riesgo, cuando las circunstancias del entorno así lo ameriten.

En muchas organizaciones se articulan y desarrollan programas de formación de líderes, bajo la premisa de que todo buen gerente, en virtud de su apego a la excelencia operacional y al conocimiento experto de la cultura y procesos de una organización, está en condiciones de convertirse en el líder que toda organización precisa para desarrollar proyectos de innovación, y convertirse en factor de cambio en tiempos de volatilidad en los mercados e incertidumbre financiera.

Ser líder demanda competencias diferentes a las que se requieren para acreditar un conocimiento experto de la dinámica operacional de una organización, apegarse irrestrictamente a estándares operacionales y a articular la toma de decisiones en contextos operacionales y/o de negocios ciertamente especializados.

Un líder o cualquier profesional joven con el potencial de emerger como futuro líder, se diferencia más allá de las competencias de control de gestión, de su integridad en el compromiso y de la orientación a resultados, las cuales se consideran sustantivas a un buen gerente, por su estilo de comunicación influyente, por su capacidad de integrar y liderar equipos de trabajo multidisciplinarios de alto desempeño, por su tolerancia a la frustración, por su capacidad de derivar oportunidades de aprendizaje a partir de experiencias fallidas, por su habilidad para interrelacionar ideas y aprendizajes derivados de diversos contextos profesionales para construir su visión estratégica, y muy particularmente, por su capacidad de influir y motivar positivamente a otros, en torno a una idea, visión o práctica innovadora.

Es un hecho fácilmente demostrable que el aprendizaje progresivo desde la más tierna infancia, la educación en valores y principios inculcados desde el seno familiar y la escuela, y moldeados por el ambiente, y el continuo reforzamiento de nuestras pautas de integración social, de aquellos patrones conductuales necesarios para construir una decisión e instanciar su consecuente acción, y nuestro mayor o menor predisposición para asumir riesgos más allá de lo que comúnmente conocemos como nuestra zona de confort, determinarán en gran medida nuestro mayor o menor potencial para emerger no como buenos gerentes operacionales, sino como auténticos líderes dotados de gran inteligencia emocional, pensamiento sistémico e integrador, capacidad de motivar e influir a otros, e indiscutible visión estratégica.

En una investigación realizada años atrás por IBM Consulting Group, se determinó fehacientemente que la innovación con valor comercial y transformacional, únicamente puede ocurrir cuando el liderazgo de una organización, es lo suficientemente fuerte, creíble e influyente, para motivar, inspirar e integrar a la gerencia y a sus equipos asociados en proyectos de transformación desarrollados en torno a una visión retadora e innovadora, en la que el conocimiento exhaustivo y dinámico del mercado se adquiere, se procesa y se sustancia, articulándolo armónicamente con el conocimiento tecnológico necesario para instanciar procesos de toma de decisiones en entornos de negocios volátiles, complejos e inciertos, en los que la innovación para revitalizar mercados maduros, o crear nuevos nichos o mercados, aparte de ser pretendida, lograda y consolidada, definitivamente significa una ventaja competitiva en el largo plazo.

En aquellas organizaciones con una cultura abierta al aprendizaje, a la participación colectiva y a la innovación, donde el conocimiento se gestiona colaborativamente, se comparte generosamente, y se perfecciona constantemente, a merced del compromiso y dedicación de líderes influyentes, en un rol de mentores y manifestándose como ejemplos a seguir, es entonces relevante motivar, inducir y enseñar a profesionales jóvenes, a ser activos en el proceso de toma de decisiones, a desarrollar un pensamiento sistémico consustanciado por una visión estratégica del negocio, y a asumir roles de creciente complejidad. Bajo semejante premisa, es perfectamente posible reposicionar a un profesional de alto potencial, quien en otra organización no podría ser más que un excelente gerente operacional, y ofrecerle así, la oportunidad de crecer y desarrollarse como un líder emergente, conforme a su actitud proactiva, a sus rasgos de personalidad diferenciadores y a un perfil de competencias, cónsono con las demandas y exigencias del rol, e instanciado armónicamente con la cultura, prácticas y procesos de la organización.

Un excelente ejemplo de cómo un liderazgo influyente y comprometido con los fines esenciales de una organización, puede salvar a una organización de la bancarrota financiera e impulsarla a un nuevo ciclo de negocios promoviendo una cultura de innovación, es el representado por Louis Gerstner, antiguo CEO de Nabisco, quien ingresó a IBM en abril de 1.993, con la misión casi imposible de salvar a un gigante informático, cuyo destino final parecía irreversiblemente vinculado, al del moribundo mercado del Mainframe. Este líder, tras haber enfrentado férrea resistencia de gerentes y directivos preocupados únicamente por mantener su estatus, poder e influencia en la organización, logró cambiar con indiscutible éxito, el modelo de negocios de IBM, irremediablemente condenado a la obsolescencia al estar centrado en la comercialización de equipos computacionales grandes, por otro, netamente orientado a la prestación de servicios de corte tecnológico, en los que la adquisición y fusión con el líder en consultoría gerencial, Price Waterhouse & Coopers, fue un factor clave de éxito.

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El poder de la comunicación en el ámbito organizacional

Publicado el Julio 27, 2010 by Octavio Ballesta1 Comment

En nuestras organizaciones siempre se ha hablado del poder de la comunicación como elemento clave para generar un sentido de propósito en torno a una visión compartida, como importante factor para aumentar la cohesión de los equipos de trabajo y el compromiso de sus colaboradores, y como el mecanismo esencial para gestionar procesos de cambio organizacional, en los que la incertidumbre es el agente dominante.

Muchos gerentes y directivos de organizaciones con cultura adversa al cambio y motivados por la pretensión de que el cambio se ralentice para preservar su influencia y cuotas de poder, creen que la práctica de la comunicación multidireccional bajo diferentes enfoques y aplicando diversos medios puede ser soslayada a merced de un modelo de organización basado en la aplicación estricta de perfiles de cargos/roles; instanciando procesos exhaustivamente caracterizados por indicadores de gestión, en los que se define con precisión la dinámica de participación y el espectro comunicacional de cada colaborador; aplicando estilos gerenciales coercitivos y de estricto control que merman cualquier iniciativa de asumir nuevos retos profesionales; y afianzando la excelencia operacional y privilegiándola exageradamente con el riesgo de negar toda expresión de creatividad y cualquier pretensión de generar innovación.

El perfil que hemos descrito corresponde a una organización 1.0, centrada exclusivamente en resultados, miope a la dinámica del entorno, casi ciega a los requerimientos de los clientes, insensible a la innovación como factor clave de la competitividad, atrapada en prácticas gerenciales de la pasada Revolución Industrial que privilegian el control, y centrada en políticas que inhiben la interacción productiva entre distintos equipos de trabajo y departamentos. Estamos hablando de una organización que desperdicia el potencial de sus colaboradores, obstaculiza el crecimiento de quienes pudiesen elegir desarrollarse profesionalmente, e inhibe la expresión plena y productiva de su creatividad.

En el entorno 2.0, las comunicaciones ocurren en múltiples direcciones y trascienden los límites de las organizaciones; integran efectivamente a equipos de trabajo dispersos en diferentes geografías favoreciendo su mayor cohesión y compromiso; vinculan más estrechamente a los colaboradores con sus clientes, a la vez que los exponen a la dinámica de sus mercados objetivos de donde aprenden y derivan información relevante; favorecen interacciones con expertos y profesionales pertenecientes a otras organizaciones, industrias y contextos de negocios; son vehículos efectivos para mitigar el temor y la incertidumbre típicos de procesos de cambio transformacional, y permiten que un profesional proactivo orientado a la gestión de su desarrollo profesional ejecute y articule su propia estrategia de marca personal.

En estas organizaciones antes que cumplir con un horario rígido de trabajo, circunscribirse ciegamente a políticas instanciadas a partir de manuales de normas y procedimientos, y favorecer un relacionamiento signado por el respeto a las jerarquías y la observancia de patrones cerrados y unidireccionales de comunicación en los que la imposición de criterios es harto común, se adopta e incentiva una dinámica de interacción y comunicación basada en redes, que fácilmente transciende los linderos de la organización, donde es común la práctica de diseminar y compartir conocimientos aprovechando la inteligencia colectiva de redes sociales y blogs; y en los que la comunicación bidireccional y multidireccional se favorece cuando un colaborador esta habilitado para sugerir y compartir criterios con su líder, o cuando los colaboradores de un departamento, pueden analizar, compartir y discutir con los de otros departamentos acerca de ideas, prácticas y procesos que integran a la organización como un sistema funcional integrado, y no como la amalgama inconexa de entes aislados como ocurre en la gerencia de silos departamentales o funcionales, tan característica de las organizaciones 1.0.

¿Cuántas veces hemos sido testigos de reuniones improductivas en las que el gerente impone coercitivamente su criterio, desmeritando la participación de su grupo de trabajo o equipo, y desmoralizando a sus colaboradores?, ¿Por qué es tan difícil para una organización tradicional que el criterio fresco y potencialmente innovador de un joven profesional pueda ser positivamente considerado en el proceso de toma de decisiones?; ¿Por qué es tan común que en nuestro afán por evitar errores y no aprender de ellos, se ignora el poder que ciertas coyunturas entrañan para motivar nuestro crecimiento profesional, y se desperdician oportunidades para generar innovaciones de innegable valor comercial?; ¿Por qué abundan organizaciones, que antes de ofrecer a sus profesionales la posibilidad de acceder a planes de desarrollo profesional congruentes con sus competencias medulares e intereses, aun persisten en la aplicación de prácticas coercitivas y de control, en las que se privilegia la gestión de relacionamiento por influencia, y el apego ciego a cuotas y centros de poder?

Las respuestas a estas inquietantes interrogantes las tenemos en el modelo descentralizado, basado en redes, potenciado por la tecnología y enfocado hacia el individuo, que propone el paradigma de las redes sociales, blogs, tecnologías de información, prácticas de Talento Humano centradas en el profesional, y esquemas flexibles de trabajo, característicos de las organizaciones 2.0.

La aplicación concurrente de estas prácticas, enfoques tecnológicos, premisas sociales emergentes y nuevas pautas de comunicación está generando la próxima revolución que cambiará la dinámica y el quehacer de nuestras organizaciones, como bien lo hiciera en un pasado distante, la llamada revolución Industrial.

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De la gestión tradicional de Recursos Humanos hacia una gestión de Talento Humano

Publicado el Julio 21, 2010 by Octavio Ballesta1 Comment

En muchas organizaciones es un lugar común escuchar expresiones como estas: “Nuestra gente es el recurso más valioso de nuestra organización”, “Nuestro personal es factor clave de éxito, y así lo reconocemos”, “Nuestros empleados representan la ventaja competitiva de nuestra empresa”, cuando la realidad nos indica una y otra vez que para estas organizaciones, su talento humano es poco más que un activo contable, quizá un hecho administrativo, acaso parte integral de un proceso meramente transaccional o bien un ítem de valor referencial para ilustrar el resultado de la gestión de Recursos Humanos.

Cuando hablamos del proceso de atracción de talento, abundan los casos en los que un seleccionador articula mecánicamente las mismas preguntas una y otra vez: “¿Dónde te ves dentro de 5 años?”, “Cuál es tu principal defecto?”, “Cual aspecto de tu personalidad cambiarías de ser ello posible?”, y no considera en forma alguna, o cuando menos tangencialmente, si el perfil de competencias del candidato es afín al del rol por el que está compitiendo, o si nuestro candidato tiene altas probabilidades de ser compatible con la cultura organizacional. No hablemos del carácter despersonalizado del proceso cuando quienes participan en el proceso rara vez reciben información relativa a su estatus.

No es de extrañar que muchos de nosotros hayamos tenido que negociar con nuestro supervisor inmediato durante la sesión conversacional de la evaluación anual de desempeño, la participación a un curso o la asignación a un rol de mayor significación, sin que ello haya correspondido a la ejecución de un plan sistemático de ruta de carrera. ¿Por qué resulta tan difícil comprender para quienes están a cargo de la gestión de Recursos Humanos de estas organizaciones, que esfuerzos dispersos en esta área no reportan valor a largo plazo para la organización, ni contribuyen a incrementar los niveles de satisfacción y de compromiso de un colaborador?

En cuanto al clima organizacional el cual sabemos que es consustancial al compromiso de los colaboradores hacia su organización, es relevante para su productividad e inherente a su sentido de pertenencia, es excepcional cuando la gestión de Recursos Humanos, se orienta a la promoción de condiciones ambientales favorables, políticas flexibles, estrategias agiles de comunicación y pautas sistemáticas de reconocimiento. No hablemos del carácter utópico que para estas organizaciones representa el hecho de siquiera instanciar programas mínimos de conciliación entre la gestión laboral y la vida personal. Nuevamente, se impone el hecho de que el colaborador confinado en una organización donde no es positivamente reconocido, carece de oportunidades reales para acceder a un desarrollo profesional interesante, y está desmotivado para dar lo mejor de sí, no es más que un activo de valor contable, un mero ítem transaccional, y una pieza anónima al servicio de una maquinaria deshumanizada.

Cuando hoy día hablamos de las organizaciones 2.0, del uso de las redes sociales para instanciar procesos de atracción y conexión a una organización, de la aplicación de entrevistas por eventos conductuales basados en competencias para atraer e incorporar a nuevos colaboradores, y del empoderamiento que un colaborador responsable tiene al ser el actor y gestor de su desarrollo profesional, cabe preguntarse en cual estadio evolutivo se encuentra una mayoría de las organizaciones, algunas de las cuales de reconocida trayectoria y prestigio cuando todo su quehacer transaccional y reactivo se centra casi exclusivamente en cuadrar y correr la nomina, en asignar los ajustes de retribución acorde a una curva de distribución normal de frecuencias, en inhibir la creatividad y el potencial de innovar a merced de descripciones rígidas de cargos, y en su renuencia a vincular las metas individuales de desarrollo y desempeño con los objetivos estratégicos de la organización.

De este análisis se deriva que siendo el talento humano el activo más valioso de una organización; sabiendo que no es posible sustentar el crecimiento y la competitividad de una organización a largo plazo sin el concurso de profesionales comprometidos y motivados; y considerando cuan relevante es la alineación de la gestión de la gente a las estrategias de negocios de la organización, se deriva que lo que conocemos como Recursos Humanos, o Capital Humano, dependiendo del enfoque que decidamos aplicar, debería tender hacia una Gestión de Talento Humano, consustancial a la ejecución de la estrategia de negocios, y con un rol de alta gerencia de gran visibilidad e indiscutida influencia en la organización.

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Publicado el Julio 12, 2010 by Octavio BallestaNo Comments

El principal objetivo de un profesional responsable por dar lo mejor de su tiempo y talento a una organización, y es a su vez consciente del potencial de agregar valor mediante la expresión plena de sus habilidades, destrezas y competencias, es el de hallar un espacio de oportunidades, donde pueda aprender, relacionarse y crecer profesionalmente.

Desafortunadamente, en muchas de las organizaciones actuales, la capacitación y desarrollo del Talento Humano, es percibido más como un costo, que como una inversión necesaria para potenciar el potencial de cualquier profesional valioso y relevante para una organización, que requiere para hacer frente competitivamente a un entorno cambiante e incierto de los mejores y más motivados profesionales, de manera de cumplir y exceder sus metas estratégicas, operacionales y de negocios.

Es común en aquellas organizaciones, donde el acento se coloca en la excelencia operacional, y en las que el talento humano, es poco más que un activo de valor contable, que sea el propio profesional, quien discuta y acuerde con su supervisor inmediato, a propósito de su evaluación por desempeño, cuales pudieran ser algunas actividades puntuales de capacitación y desarrollo, que más que responder al perfil de competencias de un colaborador y a las necesidades reales del negocio, están instanciadas en función de las expectativas de un colaborador, o peor aun, en relación al peso e influencia que un superior o líder ejerce en la organización.

Cuando la capacitación y desarrollo del personal se ejecuta en forma puntual, sin ser parte de un plan sistemático, y sin vincular los intereses personales de desarrollo profesional, con las estrategias y el plan de negocios de la organización, se corre el riesgo de generar aparte de un clima creciente de insatisfacción en la organización, un deterioro progresivo de la productividad personal y una merma en la cohesión, motivación y compromiso de los equipo de trabajo.

Es entonces, cuando un profesional cada vez más desmotivado, con una percepción más clara en torno a su rol en una organización que no lo acompaña en su crecimiento profesional, y sintiendo que el futuro se torna incierto, y sin mayores retos, puede decidir permanecer en ella, asumiendo un rol pasivo, sin tomar decisión alguna, y permitiendo que se deteriore día a día, su autoestima, su espíritu de lucha y algo más importante, su compromiso hacia su rol, su equipo de trabajo y su organización.

Cuando semejante dinámica surge, se refuerza una y otra vez, hasta perpetuarse, un ciclo vicioso de conformidad, temor y desmotivación, donde los colaboradores y sus equipos tienen dificultades para cumplir sus metas de desempeño, el clima organizacional se torna denso y conflictivo, surgen las conversaciones informales, y la credibilidad de la alta gerencia y del liderazgo están en entredicho.

En semejante ambiente, es un contrasentido instanciar procesos de innovación, cuando la gerencia y sus agentes de cambios no son capaces de retar constructivamente las prácticas, políticas y asunciones inherentes a una cultura organizacional que suele ser reactiva a los cambios del entorno de negocios y del mercado. Es ilusorio siquiera imaginar que la satisfacción al cliente sea un valor a instanciar, cuando nuestros colaboradores están desmotivados, y no pueden mostrar su pasión en favor de lo que hacen y en la expresión de aquello en lo que creen. No se puede instanciar un plan sistemático de relevo, cuando la mayoría de los colaboradores, piensan, sienten y perciben que no se puede vislumbrar un futuro gratificante y retador, en su organización.

Cuando un profesional joven comienza su vida laboral en una de estas organizaciones, donde las circunstancias restrictivas de su desarrollo profesional y la negación de toda posibilidad de crecimiento son un factor común, se entiende que pudiera no haber una mejor opción para crecer y desarrollarse profesionalmente, que la de migrar de una organización a otra cada 2 ó 3 años.

Cuando consideramos, los costos de acoplamiento derivados de la conexión a la organización de un colaborador que decide pocos años más tarde incursionar en una nueva organización, justamente al haber alcanzado el clímax de su productividad, estamos hablando no solo, acerca del impacto emocional que ello representa para el profesional, sino de los elevadísimos costos para la organización, y de su posible viabilidad a largo plazo.

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